Сквозь игольное ушко

О групповом «потоке», «квантовом переходе» и управляемом конфликте

Для тех, кто много работает с командами – руководителей, тренеров, консультантов, внедряющих и сопровождающих организационные изменения – знакомо состояние групповой рассогласованности, разбалансированности, «неуправляемого хаоса». Один – воодушевлен и высоко мотивирован. Другой – инертен, осторожен, занимает выжидательную позицию, иронизирует над энтузиастами и сеет скепсис. Третий – формально дисциплинирован и активен, но участвует в «тайных заговорах» и прочих видах скрытого саботажа. Четвертый – открыто враждебен, возбужден, нелоялен, настраивает команду на войны и сам возглавляет «движение сопротивления»… И это как раз в тот момент, когда именно от команды требуется особая слаженность и эффективность групповых действий, и от каждого в отдельности – высокая самоотдача, вовлеченность и максимум личного мастерства. Надо ли напоминать, что такие моменты в жизни бизнесов случаются, и довольно часто? И надо ли пояснять, как критично обнаружить в этот самый момент, что на команду в «трудную минуту» нельзя положиться?

Имея большой опыт работы с командной мотивацией в роли внешних консультантов, мы открыли для себя интересные закономерности возникновения описанной выше групповой динамики. А их понимание привело к созданию метода, который мы условно назвали конфликтотерапией (буквально – терапия конфликтом), и ряда конкретных техник под общим названием «Сквозь игольное ушко».

Рис. 1.Смысл этого образного названия будет понятен каждому, кто знаком с концепцией «потока»1 М. Чиксентмихайи. Тем же, кто еще не знаком, советуем обратиться к первоисточнику – книгам и статьям автора. Впрочем, для первого знакомства, так же, как и для напоминания осведомленным читателям, годится и следующая наглядная иллюстрация (рис. 1). Ведь речь идет о состояниях, известных практически каждому, кто когда-либо достигал какого-либо мастерства – будь то успехи младенца, делающего первые самостоятельные шаги, либо процесс творчества профессионала высочайшего класса.

На рисунке видно, как достижение потокового состояния связано с высоким уровнем мастерства и профессиональных задач, и главное, их соответствием друг другу, оптимальным балансом. В этом свете особенно интересной выглядит центральная точка графика. Ясно, что именно в этой «кульминационной» точке возникает тот «волшебный» эффект перехода из состояния апатии в свою полную противоположность – состояние максимальной вовлеченности и высочайшей эффективности, который вполне уместно уподобить эффекту квантового перехода в физике. И именно в этом узком месте возникает баланс между уровнем мастерства и уровнем сложности задач, где каждый «перебор» или «недобор» чреват попаданием в другое, близкое, но не столь эффективное состояние (а то и «откатом» назад, к состояниям менее вдохновляющим и более демотивирующим).

Понятно также, что траектории продвижения к потоку допускают разные варианты (рис. 2). Можно двигаться по пути наращивания мастерства, упражняясь в решении задач «ученических» и не решаясь перейти на уровень профессионала. Тогда эти траектории пролягут через скуку, расслабленность, контроль, с той же, впрочем, возможностью перейти от каждого из перечисленного – к состоянию потока. Можно двигаться путем решения непосильных задач, не имея достаточных профессиональных навыков, чтобы придти к тому же эффекту через волнение, стресс, подъем, и с теми же индивидуальными вариациями. Можно двигаться комбинированно, зигзагообразно, волнообразно.

Рис. 2.«Идеальным», кратчайшим путем к потоку выглядит лишь движение по диагонали. Однако в реальности эта диагональ представляет собой некий «коридор» из соседних состояний, чередующихся именно волнообразно, в умеренных пропорциях, без особых крайностей и застреваний в любой из них (от волнения – к скуке, от скуки – к панике, от паники – к расслаблению и т.д.). Такое движение можно уподобить хождению на двух ногах – с левой на правую, с правой на левую – в сочетании с умением держать равновесие и, по возможности, без особых «шпагатов», «прыжков на одной ноге» и прочих экстремальных трюков, затрудняющих продвижение к цели. Соответственно, вхождение в поток можно уподобить прыжку ныряльщика – тем более выверенному и точному, чем более выверенным и гармоничным был предыдущий путь.

В практических целях мы условно разделяем стратегии движения по нижнему и по верхнему контурам обхода диагонали. Первую стратегию мы образно называем «Учиться плавать на берегу», вторую – «Бросить себя на середину реки». Ну, и стратегия движения по диагонали получила, в той же тематике «потока», полушутливое название «Чтобы научиться плавать, надо плавать».

Важно то, что если цель любой стратегии – именно поток, то центральной точки не миновать. Хотя не сложно и проскочить мимо, свернув из этого, все более сужающегося «коридора» в любую сторону. Собственно, в этом и заключается смысл метафоры про «игольное ушко». Достигаемый здесь баланс – необходимое условие достижения потокового состояния. Разбалансированность в ту или другую сторону – потенциальный источник накопления конфликта нереализованности.

Теперь представим, насколько тонким и неуловимым становится это «игольное ушко», когда речь идет о групповой работе. Ведь задача здесь сводится не столько к индивидуальной настройке, подобной настройке музыкального инструмента, сколько к сонастройке целого «оркестра». И если один инструмент в этом оркестре (пусть даже «первая скрипка»!) настроен идеально, а остальные – расстроены, «музыки» не получится. Получится какофония, в лучшем случае – соло в тишине.

Как же достичь состояния «группового потока»? Ведь внутренние состояния – частное дело каждого члена команды, не прописанное в должностных инструкциях и профкомпетенциях. А личный пример одного воодушевленного лидера не всегда заразителен, и его собственные «траектории» и не всегда поддаются тиражированию. У каждого они индивидуальны, универсальна разве что проиллюстрированная выше закономерность. Именно в ней и в ряде других закономерностей, обнаруженных нами в других источниках и уже воплотившихся в другие авторские методики, мы нашли в своей практике решение этой задачи.

Рис. 3.Суть метода – в работе с конфликтом состояний, который образуется здесь естественным образом и столь же естественно «схлопывается» в тот самый кульминационный момент перед выходом в состояние потока. Поясним, что конфликт здесь – понятие условное. Речь идет о более или менее заметной напряженности между явно полярными состояниями, расположенными на графике взаимно противоположно относительно диагонали, пролегающей от начала координат к состоянию потока, и особенно – центрально симметрично относительно нашего «игольного ушка»: апатияпоток, паникарасслабленность, волнениеконтроль и т.д. (рис. 3).

Работа заключается в проявлении скрытого конфликта состояний с целью его разрешения. При этом содержащаяся в нем энергия, связанная противоположностями и сковывающая всякое движение (но грозящая прорваться в самый неожиданный момент конфликтом реальным, неуправляемым), может быть направлена на мирные цели. Таким образом, конфликт становится вполне управляемым и конструктивным.

Собственно, на этом теория метода, достаточная для ознакомительной статьи, заканчивается. Теперь поделимся самой методикой, которая в зависимости от задач и контекстов модифицируется в ряд частных техник, применяемых в психологическом консультировании, коучинге, медиации, групповых сессиях, внешнем менеджменте. Тех же, кого заинтересует эффект «схплопывания» конфликта, его теоретические основы и прикладные решения, мы адресуем к нашей авторской методике2, доступной в настоящее время в электронной библиотеке bookmate.com.

Опишем технику в том виде, в котором она применяется в коучинге руководителей. Ведь именно с этой ключевой фигуры в любой организации целесообразно начинать и любые изменения в «суммарных» групповых состояниях.

Назначение техники – для тех ситуаций, когда есть ощущение «торможения» управленческих решений, из-за чего проект или бизнес в целом «пробуксовывает», теряет конкурентоспособность, гибкость, адаптивность. Иными словами, сам проект или бизнес не являются в данный момент тем «потоком», тем «главным мотивом», который мог бы подхватить или подхватиться. Цель – диагностика возможных противостояний, препятствующих достижению групповой (внутриличностной) согласованности, поиск «точки встречи» конфликтующих интересов. В работе используется график зависимости между мастерством и задачей (рис. 1).

Упражнение «Проявление конфликта»

Рис. 4.1. Проанализируйте свое преобладающее состояние в своем бизнесе или конкретном проекте, которые требуют от Вас полной включенности и максимальной эффективности.

2. Определите, какое из наименований на графике более всего подходит Вашему преобладающему состоянию.

3а. В том случае, если преобладающее состояние не является «потоком»:

  • отметьте, по какую сторону от диагонали, соединяющей начало координат с потоковым состоянием, оно располагается;
  • обратите внимание, какие состояния находятся по противоположную сторону диагонали и, особенно, центрально симметрично относительно центра графика.

3б. Если Ваше преобладающее состояние является «потоком»:

  • определите, какое состояние из представленных на графике точнее всего характеризует сдерживающую, «тормозящую» силу для Вашего проекта (бизнеса);
  • отметьте, какие состояния находятся по противоположную сторону относительно диагонали, и какое – центрально симметрично относительно центра.

Уже на этом шаге Вы можете получить достаточно ясную картину конфликта полярных состояний, способных препятствовать достижению групповой согласованности и реализации проекта в целом. Причем в первом случае Вы сами вовлечены в конфронтацию, и Ваши собственные состояния тоже играют в ней свою сдерживающую роль. Во втором случае у Вас есть некоторое преимущество человека, не только «окрыленного», но и укрепленного состоянием «творца». Но в любом случае Ваше индивидуальное «игольное ушко» уже приобретет конкретные смыслы, между какими противоборствующими силами необходимо здесь «договориться», иначе войти в «поток» не получится.

4. Завершающий шаг упражнения – проверочный. Нужно убедиться, что диагностирован именно конфликт состояний, и причина «пробуксовки» – именно в нем. Для этого нужно поочередно проанализировать цель каждой стратегии, приводящей к данной «точке траектории» с помощью вопросов «зачем?», «для чего?», «с какой целью?». Например, для состояния волнения это может быть вопрос: «Зачем нужно «замахиваться» на грандиозные задачи, не имея достаточных профессиональных навыков?» Для его противоположности, контроля, можно задать вопрос: «Для чего нужно наращивать мастерство, не планируя прикладывать его к «соразмерным» задачам?» Ответ в каждом случае ищется разумный, здравый, одинаково уважительный и важный. Конфликт состояний (если он есть) обнаружится скорее в противоположности средств, чем целей.

Дальнейшие упражнения, решения и действия планируются исходя из полученной картины полярных состояний и их беспристрастного анализа. Допустим, Вы определили свое преобладающее состояние в зоне контроля. Это спокойное и уверенное состояние, обеспечивающее относительно стабильное благополучие. Очевидно, Вы вполне довольствуетесь уровнем ремесленника, будучи способны на большее. Поэтому целесообразно, прежде всего, задаться вопросом, нужен ли Вам дополнительный прилив вдохновения и энергии, который может дать состояние потока? Для чего? Готовы ли Вы ради этого выйти из зоны комфорта и вложить в новый старт собственную энергию, замахнувшись на тот уровень задач, до которого уже «доросли»? Готовы ли вернуться к «точке входа», к тому самому месту, с которого отклонились в контроль? Готовы ли, если потребуется, снова «сесть за парту» и начать сдавать те же «контрольные работы», которые уже привыкли проверять сами?

Поясним: возврат к центральной точке графика неизбежен, именно потому, что Ваш скрытый сдерживающий фактор (в данном примере) – волнение, тревога. Не важно, кто его олицетворяет – Вы сами или Ваш «оркестр», периодически фальшивящий или пассивно простаивающий за спиной солиста. Важно, что у этого сдерживающего состояния есть своя важная задача, и на данный момент она явно конфликтна Вашей. Поэтому поиск общего решения возможен только на том уровне мастерства и задач, который доступен каждому состоянию. К примеру, для состояния волнения такой задачей может быть – просигналить о рисках большой ответственности и негативной обратной связи. Это важно, ведь контроль отличается от потока именно недостатком сфокусированного внимания, учета обратной связи, чувствительности к критике, которые лучше развивает тот, кто движется по противоположную сторону диагонали. Все это заменяется контролем и самоконтролем, легко переходящими в самоуверенность. В этом смысле Вам будет чему поучиться у своих «теневых» ограничителей, внутренних или внешних.

В тех случаях, когда сам лидер – в творческом потоке, а проект явно пробуксовывает, проявление конфликта состояний поможет понять, какие основные противостояния в команде мешают его реализации. Какие «струны» нужно подтянуть, какие – ослабить, от каких «инструментов» в Вашем «оркестре» можно вообще отказаться? И, конечно, есть смыл задуматься, нужен ли Вам вообще оркестр, если у Вас и так все хорошо получается?

Дальнейшие практические шаги, вытекающие из такого самоанализа, могут потребовать определенной работы с командой, в каждом случае – разной. Часто это требует открытого прояснения позиций, намеренного обострения скрытого конфликта, с целью не только обуздания, но и управления, ведущего к благополучному разрешению и использованию во благо. Для этой работы существуют отдельные техники, которые заслуживают отдельного освещения, которое мы, в свою очередь, планируем продолжить.

© Светлана и Сергей Макарчевы, 29 января 2016 г.

 

-----------------

1 Состояние внутренней мотивации, при котором человек максимально вовлечен в свою деятельность, в сочетании с высоким уровнем мастерства и эффективности, а также ощущениями свободы, радости, полного удовлетворения от работы. Термин введен Михаем Чиксентмихайи, психологом, профессором Чикагского университета, автором нескольких бестселлеров на темы счастья, креативности, мотивации. [обратно в текст]
2 Макарчева С. А. Мастер «соломоновых решений». Баснетерапия. Иваново, ООО «Консалтинговый центр «Выбор», 2014. [Электронная книга]. [обратно в текст]