Универсализация или специализация?

Светлана Макарчева, «Профессионал-Иваново», 2006.

Многим, кто имеет отношение к оказанию образовательных услуг, знакома следующая проблема. Часть работников, проходящих корпоративное обучение, имеет крайне слабую мотивацию к обучению. Проявляется это как в явном саботировании процесса обучения, так и скрытом, закамуфлированном: «Не понимаем», «Не дано нам»…

Опыт показывает, что, отсидев положенные учебные часы, эти люди действительно впоследствии не пользуются полученными на семинарах знаниями. И к перспективе последующего обучения относятся в лучшем случае пассивно. В худшем – у них вырабатывается стойкий «иммунитет» к попыткам «привить» очередную порцию нового знания. Реакция порой может быть даже агрессивной: перед вами размахивают дипломами и сертификатами, подтверждающими, что все мыслимые и немыслимые ступени коммуникативной компетентности их обладателями уже пройдены, все вершины мастерства покорены.

Впечатление такое: закормили, запичкали. А потребность – реальную, очевидную – так и не насытили. Проблема именно в том и заключается: мотивация к обучению не опирается на индивидуальную потребность каждого в личностном росте. Игнорируется необходимость учета индивидуальных способностей, склонностей, талантов.

Маленькая иллюстрация. На тренинге по тайм-менеджменту основная часть обучающихся состояла из людей, которым изначально, от природы, дано гибко ориентироваться в потоке времени, при этом умудряться быть всегда своевременными. Другую часть составляли люди, для кого проблема распределения времени, напротив, является чрезвычайно «больной» темой. Причем способности к логическому решению этой задачи (путем заучивания правил эффективного планирования) у них находятся на еще более слабых позициях. Все это в совокупности, с искренним желанием искоренить в себе социально неодобряемую черту, приводит последних к большим стрессам, загоняет в тупик.

В результате очень скоро конспекты с записями (а вместе с ними – и знания) благополучно забываются и теми, и другими. Первыми – по той причине, что и так все хорошо получается, а заученные правила только сковывают. Вторыми – просто потому, что самой природой они предназначены для решения других задач. При этом способов решения этой действительно актуальной для них проблемы (но их собственными талантами, а не универсальными методами) им предложено не было. Более того, этих талантов никто и не стремился разглядеть, чтобы как-то учесть при проектировании обучающего семинара. Не удивительно, что отношение после такого обучения к перспективе его продолжения и у тех, и у других, мягко говоря, весьма сдержанное.

Спору нет, человечеством накоплено огромное количество универсальных знаний, которыми для эффективного выживания в мире полезно овладеть каждому. Тем более нет смысла всякий раз «изобретать велосипед» там, где достаточно пользовательского уровня. И все же там, где речь идет о решении нешаблонных задач (а окружающий нас мир и не обязан быть шаблонным), наибольшее преимущество получают специалисты и их разумная кооперация.

Каждый человек – эксперт в своей области, и все вместе – в воссоздании единой, целостной картины мира, где имеет значение каждый взгляд, каждая компетентная позиция. С тем, естественно, условием, что этот специализированный, экспертный взгляд получал достаточное развитие, не был расфокусирован в результате «накачки» социально востребованных качеств многообразными и разносторонними универсальными методиками.

Безусловно ошибки в выборе профессии имеют корни более глубокие, чем те, что лежат на поверхности. В большей степени это последствия воспринятого в детстве воспитания, навязанных социальных и профессиональных стереотипов, нежели одна только слабая способность разобраться в себе, увидеть свое истинное предназначение. И все же учет индивидуальных способностей уже сложившихся в профессиональном плане работников – задача, вполне посильная, как для тренера, проектирующего программу корпоративного обучения, так и для HR-менеджера, принимающего решение о проведении такого обучения.

Оценку потребности в корпоративном обучении целесообразнее начинать с оценки штатного персонала, чьи профессиональные качества нуждаются в дополнительном развитии (не говоря о необходимости такой процедуры еще на этапе приема на работу).

Среди множества методик оценки персонала следует особо выделить методы соционической диагностики. Соционика (или теория типов информационного метаболизма) – молодая и весьма перспективная наука, предложившая принципиально новый подход к диагностике профессиональных качеств. Созданная в 80-х гг. XX века литовским ученым А. Аугустинавичюте (кстати, в 1995 году ее открытие официально зарегистрировано Российской Академией Естественных Наук), сегодня соционика все успешнее завоевывает сферы, связанные с оказанием консультационных услуг.

С позиций соционического подхода профессиональный профиль каждого сотрудника может быть описан не просто набором случайных, не взаимосвязанных, эмпирическим путем выявленных качеств, а вполне конкретной моделью, имеющей определенную структуру, наполнение и закономерности функционирования. Картина соционического типа работника дает четкое представление о его слабых и сильных сторонах, об областях задач, лежащих в пределах предпочтительной компетентности, и областях тех задач, что решаются путем большого перенапряжения и перерасхода сил. Кстати, профессионалы-кадровики в Америке, Японии, Европе давно уже взяли на вооружение методы практического типоведения при приеме на работу, формировании эффективных команд, планировании корпоративного обучения.

Так нужны ли универсальные знания вообще? По-прежнему ли актуален лозунг «Все могут всё»? Конечно, нужны. Конечно, актуален. Но эффективность универсальных знаний возрастает многократно, когда они опираются на знание о дифференциальных отличиях и индивидуальных способностях разных людей. Так прорастают и дают богатый урожай зерна, упавшие в наиболее подходящую для них почву.

Опубликовано в газете «Профессионал-Иваново» № 27 (100), 14 июля 2006 г.