Стратегия выбора

«Переходный возраст» ивановского бизнеса: незнание законов развития не освобождает от решения проблем роста

Вера Родионова, Светлана Макарчева, «Частник», 2004 (с сокращениями)

Было это на одном из московских семинаров «Управление персоналом». Прежде чем начать тренинг, его руководитель попросил участников – руководителей предприятий сформулировать основные проблемы, которые их более всего беспокоили. Аудитория на первый взгляд представлялась достаточно «пестрой»: владельцы и топ-менеджеры, производители и коммерсанты, химики и нефтяники, мебельщики, издатели, пищевики, etc. Объединяло участников лишь одно обстоятельство: все представленные на семинаре бизнесы были созданы в начале-середине 90-х годов, и каждый из присутствующих говорил о безоговорочной успешности предприятия (в принципе в этом сомнений ни у кого не возникало: стоимость семинара была по карману именно «успешным»). И в процессе обозначения проблем вдруг стало выясняться, что и проблемы-то их объединяют: бизнес всех участников семинара буквально раскачивало от несоответствия размеров успеха и корпоративных «разборок» (руководитель не успевает встречаться с нужными людьми, персонал то ли перегружен, то ли саботирует, ключевые фигуры на предприятиях не могут договориться между собой, возникают бесконечные конфликты между владельцами, «топами» и коллективом, начинается текучка кадров, что странно – с успешных предприятий уходить не должны).

Тренер слушал все это спокойно, даже где-то помогал, сам называя одну проблему за другой. И наконец резюмировал: это естественно, сегодня очень многие (именно успешные) бизнесы переживают кризис «переходного возраста» – предприятие выросло до уровня крупного (и по численности, и по объемам продаж), а менталитет его руководителей остался на уровне малого предприятия.

О том, что и Ивановский бизнес вплотную подошел к той же проблеме, о методах и средствах «лечения» – наш сегодняшний разговор с руководителем Консалтингового центра «Выбор» Светланой Макарчевой.

Сбросить «маму» с поезда?

– Все чаще мы становимся свидетелями развалов хорошо налаженных бизнесов после ухода от дел «харизматических лидеров». Или, наоборот, прихода в бизнес «не тех» наемных директоров. Все это сейчас слишком на виду и на слуху, чтобы говорить об этом как о явлении, закономерности, чтобы не замечать и в своих бизнесах (причем в первую очередь – именно в успешных) какие-то тревожные симптомы.

– Действительно, процессы, охватившие в последние годы российский бизнес, в том числе и местный, только очень невнимательного наблюдателя не наведут на мысль об их закономерности. Уже не только профессиональные консультанты, но и общественность все чаще слышит о скандалах и конфликтах внутри преуспевающих предприятий, приводящих к «трещинам» во взаимоотношениях, о шумных «разводах» с разделом имущества.

Несомненно, понимание глубинных механизмов, лежащих в основе человеческих взаимоотношений, многое дает для переведения конфликтных ситуаций в русло конструктивности. Часто конфликты в фирме – показатель кризиса, но всякий кризис – показатель развития. Что последует за ним: прорыв на новую ступень, новый виток развития или откат назад, деградация, развал бизнеса? Обе возможности одинаково реальны.

А в качестве примера «в тему» могу припомнить ряд случаев, когда руководители, не справляясь с конфликтной ситуацией другими, более демократичными способами, призывали на помощь «родительскую» позицию в самом буквальном, дословном смысле. В результате являлись миру такие, например, парадоксы, как казарменные порядки в женском коллективе, установленные папой владельца вполне успешно начатого бизнеса. Или заряженная нервозностью и подозрительностью атмосфера «коммунальной кухни», установленная мамой другого бизнесмена, для… шоферов. Конечно, решение проблем управления, в том числе и такими способами, личное дело каждого бизнесмена. Но при условии, что сотрудники, работающие в подобных условиях, не садятся за руль автомобиля или, скажем, не берут в руки хирургические инструменты.

И здесь хочу рассказать еще об одной тенденции. Вы уже упомянули о создании профсоюзов. Нет, ни сегодня, ни завтра, ни даже через неделю, я уверена, в большинстве ивановских частных фирм профсоюзных организаций не возникнет. Но следует помнить, что одновременно с ростом фирмы растет и самосознание ее работников. И зачастую знания, которыми не спешат овладевать работодатели, уже приносят пользу их наемным работникам. Люди учатся отстаивать свои права цивилизованными способами. И вот тогда не исключен следующий шаг: переход от стихийных, неформальных групп к формализованным, узаконенным. (Одна из «примет времени» – требование сотрудников большинства частых бизнесов предоставить им должностные инструкции или как минимум написанные на бумаге «правила игры»).

Доктора вызывали?

– Светлана, я понимаю, что наивно спрашивать у Вас, какие конкретно фирмы в Иванове успешно прошли через это? Потому что, мне кажется, к консультантам, диагностам относятся с таким же предубеждением, как к психотерапевтам: если о моем визите к нему станет кому-то известно, ко мне будут относиться как к дураку.

– Возможно, Вы и правы, но только применительно к тем случаям, когда клиент как раз не понимает, что проблемы, с которыми он в одиночку справиться не может, характерны для абсолютного большинства бизнесов в «переходном возрасте». Тогда да, он относится к «болезни» бизнеса, как своей ущербности. Понятно, что о таких вещах предпочитают не распространяться. Однако руководитель не может и не должен обладать абсолютным знанием всех направлений и закономерностей развития дела. Достаточно того, что он уже обратил внимание на «симптомы». Но Вы правы, я действительно не назову Вам ни имен, ни бизнесов. Наше общение с клиентом строго конфиденциально.

Кстати, очень часто только с привлечение «третьих лиц» – в системе диагностики фирмы, в корпоративных тренингах – можно нарисовать объективную картину действительной проблемы конкретного бизнеса. Хочу привести пример, когда нам удалось обойтись «малыми средствами» в фирме, где наметился весьма ощутимый раскол между партнерами. Работа с консультантами ограничилась лишь диагностикой специалистов, рассматривавшихся в качестве кандидатов на повышение. А предшествовавшее этой работе исследование – совместно с консультантом – целей, стоящих за этой конкретной задачей, привело руководителя к более ясному и целостному пониманию картины развития его бизнеса, осмыслению отношений с партнерами и выработке собственных решений, в реализации которых дальнейшая помощь уже не требовалась. На самом деле это и есть наилучший результат для консультанта: не наделить клиента готовыми рецептами, а помочь ему выработать собственный алгоритм решения задач или поведения.

К слову, нынешний управленческий консалтинг, по определению, должен быть сориентирован в направлении целостного подхода к работе с клиентами (бизнесами), с одной стороны, и личностного подхода (с конкретными фигурами в этом бизнесе) – с другой. До недавнего времени консалтинговые фирмы были сосредоточены на решении задач, связанных в основном с оперативным управлением (повышение эффективности текущих операций, минимизация рисков и пр.) Теперь все актуальнее задачи, связанные с судьбой бизнеса в отдаленной перспективе (уточнение или изменение миссии, стратегии, преемственность бизнеса). Отличие сильных консалтинговых компаний в том и состоит, чтобы уметь, во-первых, прогнозировать ситуацию на несколько лет вперед – задолго до того, как появится социальный заказ на ее знания, во-вторых, иметь и собственный опыт успешного применения этих знаний.

Поэтому могу уже сейчас обозначить тенденции, по которым будет и уже развивается вся наша отрасль, в том числе в Иванове. Во-первых, помня о том, что управленческий консалтинг «вырос» преимущественно из рекрутингового бизнеса, тенденция здесь следующая: от работы с процессами занятости – к работе с личностью. От роли посредника между двумя информационными базами – вакансий и специалистов – к роли проводника, сопровождающего клиента из зоны проблемы в зону эффективного решения. Во-вторых, учитывая, что как и всякий растущий бизнес, управленческий консалтинг тоже идет по пути расширения, то и те направления, которые со временем в него интегрировались, будут служить той же тенденции (помощь в выработке управленческих решений или создание конкретного рекламного продукта, бренда).

И в выборе конкретного инструментария тенденции меняются: от набора типовых программ к проектированию программ «под заказчика», «под задачу», от тренингов шаблонных к тренингам авторским. При этом консалтинговые фирмы, делавшие в свое время ставку на приглашенных, «дорогостоящих» консультантов, сегодня могут обходиться собственными силами. И отнюдь не в ущерб качеству.

Помощь консультанта – это позиция гида, но никак не гуру, никак не самого «умного и дальновидного», никак не предрекающего «конец света» для каждой отдельно взятой фирмы, чем грешат иногда бизнес-консультанты. Что скрывать, иногда в нашей среде бывает модно напускать на себя важный вид, таинственность, неприступность. Что ж, это тоже своеобразная «детская болезнь» – она либо пройдет со временем, либо просто понизит шансы в «естественном отборе». Здесь лучшее лекарство – уметь видеть профессионала в каждом клиенте. Что, в принципе, нетрудно, помня, какой невероятно трудный путь прошли наши бизнесмены, особенно в регионах. Бывает, что самим консультантам есть чему у них поучиться. Главное, в чем должен быть силен внешний консультант – в умении задавать «сильные» вопросы, такие, что помогают находить клиентам собственные пути и способы решения задач. Что же касается ценовой политики, главное, чтобы цена была «внятной». Цены на консалтинговые услуги, как правило, обоснованы и прозрачны.

...О чем вы задумываетесь в первую очередь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологических преобразованиях – обновлении стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов, создании информационной системы? Или же предпочитаете начинать преобразования с персонала – формирования команды, корпоративной культуры, системы мотивации персонала? Пренебрегать технологиями – значит, выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена одним бойцом – вами.

Для многих топ-менеджеров этот вопрос сегодня уже не проблема: одни набивали шишки самостоятельно, других учили на примере первых. Точнее, с учетом опыта одних помогали вырабатывать собственный алгоритм решения этой задачи, потому ответа, единого для всех, НЕТ. Хотя задачи, получается, мы решаем одни и те же. И на грабли наступает одни и те же, потому что в принципе бизнесы, как человек, растут только по известным законам. Только у одних «переходный возраст» предприятия ломает лишь голос, но субъект вырастает сильным, умным и красивым, а у других «что-то не срастается» – и очень часто он так и остается невзрачным, маленьким малым предприятием, хотя такие открывались перспективы…

Опубликовано в газете «Частник», 24.11.2004.